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金融危机期正是企业思考竞争力的调整期专访天润曲轴有限公司副总经理张洋

作者: 来源: 时间:2020-09-21

内容提示:张洋的视野很开阔,谈的话题范围比较广。从商用车的发展态势、到政府救市,再到金融危机影响,再谈跨国企业与本土企业的管理问题对比等等。他认为今年企业的现金流压力会比较大,政府的救援只是给企业一个缓冲期,金融危机中可以应用两种不同的资本运作方法去实现企业的目的。以下是张洋接受盖世汽车网独家专访时,对上述话题的具体阐述。

张洋:

今年现金流压力会比较大

总体来说,我觉得商用车应该还是有比较大的发展。从2004年的高峰开始,到现在进入一个相对的低谷,应该是产业链周期的正常循环。如果没有经济危机,我觉得今年应该差不多是谷底了,有经济危机的话,这个东西确实不好判断。总体来说,一两年时间的调整应该是需要的。相信这一轮低谷完了之后,我们仍然会期望在两三年之内会进入商用车的一个上升期。

但是今年很多企业感觉到来自于市场不确定的压力。零部件制造企业和整车厂压力都比较大。再有就是从财务角度来说,整车厂帮助客户去做一些贷款,进行一些资金上的支持。这样的话,加大了整车制造商现金流的压力。这个现金流的压力将会传递到整个产业链里面来。所以我们预计今年有更大的回款压力,零部件企业会有更大的现金流挑战。

从订单来说,一季度来说同比是下滑的,但是从三月份来看,应该说比去年同比只好不差。这里面,我觉得一方面有产业周期性的原因,因为我们产业每年这个时候是相对旺季,春耕是一季,春耕农机市场的繁华,带动整个工程机械,相关的卡车都会有一些火爆的情况发生。但是今年我们更大的是政府固定资产投资的拉动。我们可以看到在中国西部,基本感觉不到经济危机的残酷,到处都在大兴土木。

但是政府的投入也有时间上的局限性,因为政府不可能无限制的投入。另外我们固定资产投资拉动的,只是产业链细分市场中的一部分,不能全面的拉动。全面拉动需要企业自己也去找找自己可以产业升级的地方。否则政府的援助只能是帮助企业多活两天,多喘一口气;不能从根本上解决这个企业做强做大。一个企业要做强做大必须是由内而外自身强。

所以我们对政府固定资产投资拉动应该理智的去看待,不能当一根救命稻草。政府投资主要是给中国企业一个缓冲期,在缓冲期里面企业要思考,在这样一个市场环境里我应该做什么,怎么能让自己变得更强,我的竞争力应该从哪里提升,我的利润来自于哪里,我怎么让企业的产销更平衡,发挥企业最大的能量。这反而是企业应该利用的。如果说这一季度还没有思考好,或者是政府不做这个东西,我们直接面对市场下滑寒流的话,可能像去年第四季度的最后几个月一样,很多企业是承受不了的。

利用金融危机 应用两种资本运作方法

金融危机后,中国市场虽然受到影响有所下滑,但是目前看影响并没有发达国家那么大,或者说没有那么直接吧。我们政府还是给我们很大的信心。但是国内有些相对比较大的企业,在国际化方面走的比较急的企业反而面临挑战。比如说,我们看到为什么海尔出了现在这样的问题,就是当海尔进行全球化的时候,他把大部分的资源转到了欧美,以及其他一些新兴市场。但是在海尔扩张的过程中,它的亚太地区份额在下滑。海尔在新开发的市场,投入了相当多的资源。经济危机的大势谁也逆转不了,结果是海外市场出了大问题了,家里的市场也面临挑战,这就对企业造成比较大的压力。

所以我们一定要认清楚,立足于中国,着眼于世界。我站的高度应该是全球化的,但是我必须先把家门口的生意做好,这样才是稳健发展。毕竟本土企业还是最懂本土的游戏规则,本土的适应能力要强于竞争对手。在国内强大的基础上,再利用技术和成本的优势,慢慢向全球辐射。

真正的跨国企业所作所为我觉得还是一种通过打造一个有竞争力的体系,谋求对境外资源的掠夺或掌控。当然他首先追求的风险控制,然后追求利润,追求规模,最后才是追求它的社会责任。

金融危机发生后,总归有一些优良资产被低估。这就是收购的好时候,中国的企业要在二十年时间里,做人家两百年做过的事情,挑战很大的。但我们知道一个企业想真真正正的做长久,必须是在资本和运营两块做好。像中国大的企业家已经意识到资本运作的必要性。金融危机发生后,他们就会利用手里所掌握的资本去寻找产业中被低估的资产,以相对较小的代价把这些资产拿下,但是拿下之后必须要思考,自己有没有这个能力去经营这些资产。

资产运作有两种,一种是把资产买下来自己经营;第二种是把它买下,然后在市场好的时候再把它卖出去,这两种都可以叫做资本运作。但是目前我看到中国的常见方法,还是把它买下来自己做。当拿来自己做的时候,必须要研究当地的游戏规则,我们称之为环境或者“地利”;第二个是当地的管理人才,有没有人才能够把这个做起来,我们称之为“人和”。“天时”就是金融危机了。资本运作第二个方式,你有没有可能进行资产的保值增值,在市场高的时候把它卖出去,这也是一种资本运作的手法。当市场恢复的时候,你的制造业能够给你提供强大的现金流,两个拳头都要硬的时候你的企业才能做得很久,能做得很强。

改变老板文化

金融危机,李嘉诚也好,巴菲特也好,他们现在的身价缩水了,但是他们拥有优良资产的规模是在膨胀的。到了下一个经济循环上升期的时候,他们财富增长的速度比现在还要快,一轮一轮,他们财富在经济周期起伏中,沉淀的优良资产比较多,它的财富仍然在积累。这样的话,它就是立于不败之地了,死不了。李嘉诚的财产,一定是一部分做酒店公寓与零售业,保证一定的现金流,一部分做房地产,再卖出去。那么这样他两个来回转换。

但是他们企业有一个不同点,就是他们有很好的内部人力资源体系和企业文化。你要做一件事情,你不可能比所有人更聪明,但是你可以通过工具、通过平台把一些更好的人凝聚在你周围。中国很多的企业家,和一些像杰克韦尔奇一样,他个人能力,未必全都比他下面的CFO、CTO、CEO强。但是它凝聚人的能力都是非常惊人的。杰克韦尔奇说过,我今天早上倒立着进公司,所有人都会跟着我倒立进去的。这是多大的一个企业影响力。

我觉得中国人也好,外国人也好,做企业,除了买卖关系,供应关系之外,也存在着感情的交流,有些人我就喜欢和你合作,跟你合作我就舒服,这是感情、金钱和平台三方面的结合。

中国现在很多时候,企业文化就是老板文化。当这个老板有非常好的凝聚力,有非常好的激励机制的时候,这个企业往往进入上升期。随着管理层年纪变大,或者是家族化,外来因素进来以后,就会影响这个企业的发展。

但是实施职业经理人制度也有问题,因为职业经理人大多只注重现在。为什么世界五百强发展遇到瓶颈了,因为从2000年开始80%的CEO都是从财务出身的,他们上位的第一件事就是先裁员,第二件事就是卖东西。先保证企业不亏,他只会考虑我这五年内公司怎么赚钱,很少做长远考虑。

国外的家族企业跟中国不一样,国外的家族企业是董事会向上家族化。董事会向下是经理人化。而且一般的家族成员除非是经营层认可,不然是不进入经营层的。只有这样才能保证企业是正常运转的。而中国的企业不管经营层还是董事会,都是家族化。这个就很不好办了。 

 

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